- REVISTA
DE CIENCIAS EMPRESARIALES • Año 7 • Número
7 • PP 9-21
FACTORES DE ÉXITO PARA LAS PYMES METALMECÁNICAS DE CÓRDOBA, ARGENTINA
Success factors
for metalworking SMEs in Córdoba, Argentina
Marcelo Tavella1, Ariel Miropolsky2, Roxana Manera3 Recibido: 27/04/2022 - Aceptado:
10/11/2022
RESUMEN:
El presente trabajo
intenta desarrollar un análisis de diferentes aspectos
en los que las pymes del sector metalmecánico de la
provincia de Córdoba (Argentina) articulan su ventaja competitiva, teniendo en
cuenta las necesidades y limitantes que caracterizan estructuralmente al sector.
Los resultados obtenidos dejan en evidencia aquellos factores que se consideraron como críticos para el logro
de dicha ventaja competitiva, destacándose las inversiones en bienes de
capital, en mejora de los procesos y en capacitación.
ABSTRACT
The
present work tries to develop an analysis of different aspects in which the
SMEs of the metalworking sector of the province of Córdoba (Argentina)
articulate their competitive advantage, taking into account the needs and limitations that structurally characterize the sector. The results
obtained reveal those factors that were considered critical for achieving said competitive
advantage, highlighting investments in capital goods, process
improvement and training.
PALABRAS CLAVE: factores críticos,
metalmecánica, competitividad, ventajas
competitivas, pymes
KEYWORDS: critical
factors, metalworking, competitiveness, SMEs
1 Director del Centro de Investigación y Transferencia en Tecnologías y Estrategias para el Desarrollo (CITED), Universidad Tecnológica Nacional (UTN), Facultad
Regional Córdoba, Argentina. cited.utn@gmail.com
2 Vice Director
del CITED, UTN, Facultad Regional
Córdoba, Argentina. cited.utn@gmail.com
3 Investigadora del CITED, UTN, Facultad Regional
Córdoba, Argentina. cited.utn@gmail.com
Introducción
La ventaja competitiva es la capacidad de una empresa de
superar a otra u otras de la misma industria o sector mediante técnicas no necesariamente definidas (Harker Ladino y Cuero Acosta, 2018). Cada empresa
puede innovar a su manera. Desde este enfoque,
alcanzar y mantener
las ventajas competitivas logradas permitirá a las
empresas un mejor posicionamiento en el mercado respecto a su competencia,
haciéndola más rentable. Sin embargo, se debe tener en cuenta que las
capacidades para el logro de esas venta- jas no deben ser estáticas, sino que
deben cambiar a medida que cambian los merca- dos. De aquí surge el concepto de
capacidad dinámica, que es la capacidad que tiene
una empresa para construir y reacomodar competencias ya existentes, que
permitan la adaptación a un ambiente
que constante- mente varía (Zaidi
& Othman, 2012).
Son entonces éstas
capacidades las que permitirán
a las empresas adaptarse a las situaciones cambiantes de los mercados para
sostener esas ventajas en el tiempo.
En este escenario, los
aspectos y
capacidades que individualizan a cada empresa
juegan un papel clave. La
forma en que es gestionada, sus estrategias y los recursos con los que cuenta la hacen única,
por lo que su grado de
competitividad dependerá sólo de ella misma y del contexto en el que se desarrolla; lo que lleva a
plantearse la necesidad de estudiar con más detalle la parte interna de las empresas en pos de identificar los factores que propicien
una mayor ventaja competitiva.
En referencia a ello definimos a la competitividad como un concepto
complejo y multidimensional dependiente de una amplia red
de factores causales que puede aplicarse a un
amplísimo rango de entes o sujetos (Alonso
Ferreras, 2010). En este contexto
y dentro de una perspectiva de dirección y gestión estratégica se considera que la evaluación
de la competitividad constituye un aspecto me- dular, permitiendo controlar,
juzgar y facilitar las decisiones de cara a la búsqueda
de la mejora continua y de
ventajas competitivas de una empresa.
Cuando se intenta evaluar la competitividad es habitual que
se tiendan a considerar como importantes un sinnúmero
de factores, aunque en realidad es solo sobre
unos cuantos, los críticos o esenciales,
donde residen básicamente las mayores
opciones de éxito competitivo, siendo por tan- to, sobre los que se debe
centrar y enfocar la atención y los
recursos (Alonso Ferreras, 2010).
También se debe considerar que la
competitividad es una variable latente, ya que no puede ser observable de forma
directa, sino que solo puede evaluarse o medirse a partir de indicadores
(Sánchez y Fajardo, 2004), por lo que identificar de forma precisa los factores
sobre los que las empresas, y más concretamente las pymes, fundamentan su éxito
resulta trascendental.
En
virtud de lo anterior se puede afirmar
que el concepto de Factor Crítico de Éxito (FCE) surge de determinar cuáles son las variables
de gestión y de dirección que propician el éxito o fracaso de las empresas.
Los FCE son variables que se deben tomar en cuenta antes y durante la
realización de un proyecto, ya que aportan información valiosa para alcanzar
las metas y objetivos de la empresa. Sin embargo, la determinación de qué es o
qué no es un FCE se basa en general en un juicio subjetivo, ya que no existe una fórmula para determinarlos (Gil e Ibarra,
2014).
Es
habitual determinar los FCE a partir del estudio de casos, de donde se extraen aquellos que se identifican como más
interesantes a partir de la propia experiencia, siendo lo más adecuado la realización de un
cuidadoso análisis de los FCE según cada caso en particular (Estéves y Pastor,
2000).
Por otra parte,
el concepto de FCE, o factores
que son críticos para el éxito, fue menciona- do por primera vez por Daniel
(1961) quien sostenía la necesidad de eliminar temas
que no estuvieran directamente relacionados con el éxito de una organización y así conformar sistemas de información
eficientes que ayudasen a los directivos en la planificación y gestión de las
organizaciones.
Por otro
lado, Daniel también afirma que los FCE
deben establecerse sobre un número limitado de áreas en la cuales, los
resultados, si son satisfactorios, asegurarán un desempeño competitivo exitoso
para el individuo, departamento u organización, y deja clara
la diferencia entre Factor de Éxito (FE) y FCE. Un FE es algo que puede
ocurrir (o no) para con- seguir un objetivo. Un FE se
considera que es crítico (FCE) cuando su cumplimiento es necesario para
alcanzar los objetivos.
Por su parte, Leidecker (1984), lo define como características,
condiciones o variables que cuando están debidamente soportadas, conservadas o
administradas tienen un impacto significativo en el éxito de una emprsa que
compite en una industria específica, y establece ocho técnicas para identificar
los FCE, las cuales son: El análisis ambiental, el análisis de la estructura de
la industria, la opinión de expertos en la industria o negocio, análisis de la
competencia, análisis de la firma líder en la industria (Benchmarking), la
evaluación de la empresa, los factores temporales o intuitivos y el impacto de mercado
sobre utilidades. La identificación de los FCE puede realizarse mediante cualquiera
de las ocho técnicas propuestas.
Por otro lado, y como se dijo anteriormente, el presente trabajo concentra sus esfuerzos en la identificación de los FCE en el ámbito de la industria metalmecánica. Al respecto cabe seña- lar que, en el sector económico
de la industria
manufacturera de la provincia de Córdoba, la industria
metalmecánica y en particular la autopartista cumple un papel fundamental, ya que históricamente la ciudad de Córdoba ha sido
sede
de importantes empresas multinacionales de gran escala de producción autopartista
(y también de otros rubros). Es así que la ciudad
capital transforma a Córdoba en la segunda provincia (luego de Buenos Aires) con la mayor
producción automotriz, factor en el que radica
la importancia de este trabajo para la rama de actividad
bajo estudio.
Estas empresas son una fuente de trabajo muy importante
para la provincia de Córdoba, no solo en forma directa, sino también indirecta
a través de la generación de necesidades productivas que dieron nacimiento a muchas pequeñas
y medianas empresas
que buscaron abastecer a las terminales con productos o
servicios.
Por
otra parte, según datos suministrado por el Observatorio de Empleo y Dinámica Empresarial (OEDE),
dependiente del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad
Social de la Nación (2022), a finales del 2018 se encontraban radicadas
en la Provincia de Córdoba alrededor de 1640 empresas cuya
rama de actividad corresponden al sector de la industria metalmecánica.
En
los siguientes apartados se analizarán diferentes aspectos para poder
identificar en ellos cuáles son los factores
que conllevan al éxito de las Pequeñas y Medianas
Empresas (pymes) de la industria metalmecánica de la Provincia de Córdoba.
Metodología
El presente trabajo se encuadra el marco de los proyectos
de investigación “Análisis del impacto de los regímenes provinciales de
promoción industrial en el desarrollo pro- ductivo de la provincia de Córdoba”
e “Identificación y evaluación de factores de éxito para la competitividad y la
sustentabilidad de las pymes del sector metalmecánico de la
provincia de Córdoba”, llevados a cabo por el Centro
de Investigación y Transferencia en Tecnologías y Estrategias para el
Desarrollo (CITED), de la Facultad Regional Córdoba, Universidad Tecnológica
Nacional. En virtud de ambos proyectos, se debe aclarar que, del total de
empresas pertenecientes al rubro metalmecánico de la provincia de Córdoba, solo se
abarcó en este trabajo a las que fueron beneficiadas por alguna de las dos
Leyes de Promoción Industrial vigentes
en la actualidad. Para ello,
se solicitó a la Secretaria de Industria de la Provincia de Córdoba información
sobre las empresas que habían sido beneficiadas por las leyes
de promoción industrial,
durante el periodo comprendido entre los años 2014 a 2018.
Como
fue mencionado
anteriormente, el aspecto angular de este trabajo es la identificación
de aquellos FCE que inciden favorablemente en la competitividad de las pymes metalmecánicas
de la Provincia de Córdoba. Cabe señalar que, en el año 2021, en el volumen Nº 13 de la re- vista
Rumbos Tecnológicos (ISSN 1852-7701)
(Miropolsky et al, 2021), se
presentó un anticipo con datos parciales, siendo el presente artículo
la versión final y completa correspondiente a la investigación realizada.
El trabajo de campo se ejecutó entre los
meses de marzo de 2020 a abril del 2021, utilizando una de las técnicas
propuestas por Leidecker (1984): “la opinión de expertos en la industria o negocio”,
la cual incluye aportaciones de personas que tienen un excelente conocimiento práctico en la materia.
Para ello se empleó una encuesta estructurada con una mayoría
de preguntas cerradas y la incorporación de algunas
preguntas abiertas, utilizando como soporte
un cuestionario dirigido al responsable, gerente o experto
de las pymes del sector metalmecánico, es decir, a aquellas
personas que tienen competencias desde su desempeño laboral o formación profesional.
A continuación, se detallan las
preguntas que integraron la encuesta:
Sobre el entrevistado:
•
¿Cuál es su relación
con la empresa?
Sobre el proyecto de inversión:
•
En relación al proyecto de inversión por el cual obtuvo los beneficios de
promoción industrial a nivel Provincial ¿En qué medida se pudo concretar?
•
¿Las mejoras realizadas le permitieron aumentar la competitividad de la empresa y/o darle mayor sostenibilidad?
•
¿Le permitieron poder
sortear de mejor modo la complicada situación económica de los últimos años?
•
¿Pudo incrementar o iniciar exportaciones como consecuencia del
proyecto?
Sobre las exportaciones:
•
¿Exporta parte de su
producción?
En referencia a los
beneficios promociona- les:
•
¿Qué políticas gubernamentales podrían contribuir al desarrollo competitivo de las empresas en el sector?
En referencia a las claves de éxito:
•
¿Cuáles son las acciones más importantes
que se han implementado en la empresa durante los últimos 5 años?
•
¿Cuentan con alguna certificación de sistemas
de gestión? ¿Cuáles?
• ¿Durante los últimos 5 años su empresa
se ha involucrado en actividades de cooperación?
•
En caso afirmativo, ¿Con qué agentes
tuvo relación
durante los últimos
5 años?
• Indique el tipo de
relación que mantiene o ha mantenido en los últimos 5 años con universidades /
centros públicos de investigación.
• Indique los servicios que usted considera más importantes que prestan o
debe- rían prestar las Cámaras y Asociaciones empresariales.
Respecto a los resultados que se
describen en el capítulo
“Desarrollo”, se aclara que para aquellas preguntas donde el
encuestado solo pudo seleccionar una opción se realizó gráficos de tortas con
porcentajes sobre el total de respuestas validas, sin embargo, en aquellas preguntas
que se permitía seleccionar más de una opción, se trabajó con cantidades
y gráficos de barra, entendiendo que la utilización de porcentuales no sería aplicable pues superaría el 100 % de lo
validado.
Desde la Secretaria de Industria de la Provincia de
Córdoba se proporcionó una base de datos para este requerimiento en el que se
identificaron un total 234 empresas beneficiadas por alguna de las dos leyes en
el período de análisis. De éstas, un total de 69 empresas pertenecen al sector
de la actividad metalmecánica o relacionada a éste, en el cual se centra la
presente investigación. Una vez depurada la base de datos se pro- cedió a la
determinación del tamaño de la muestra, para lo cual se siguieron los principios
del muestreo estratificado en poblaciones finitas (Berenson et al, 2006;
Hernandez Sampieri et al, 2014), siguiendo las fórmulas que se presentan a
continuación:
En la que n_0 es el tamaño
de la muestra sin considerar el factor de corrección
de población
finita, p es la porción
verdadera de éxito, es decir, el
parámetro de población, que en
este caso se considera con un valor
de 0,5. Z
es el nivel de confianza
deseado que fue establecido en un 90%, que equivale a un valor de 1,65 y 𝑒 es el error de
muestreo permitido, que en nuestro caso es del
10%, es decir de 0.1.
Aplicando (1), se calculó un valor para 𝑛0= 68,06.
Posteriormente se calculó el tamaño de la muestra
real, mediante (2), aplicando el factor de corrección 𝑛0.
Donde N es el tamaño de la población, es decir, las 69
empresas que recibieron beneficios de promoción
industrial y que se desarrollan dentro de la actividad metalmecánica
o a fin, y n es finalmente el tamaño de muestra real y representativa a utilizar en este trabajo, con un valor de n = 35 empresas.
A continuación, se realizará un análisis de las
variables para identificar los principales FCE del sector que permitan realizar
propuestas de mejora de la competitividad y una planificación del desarrollo
industrial adaptado a nuestra realidad regional y sostenible en el tiempo.
Desarrollo
Se
indagó en primer lugar acerca de la relación del referente con la empresa.
En la figura 1 queda expuesto que la
gran mayoría pertenece al equipo Directivo o Gerencial o es socia de la empresa
(64 %), en tanto que solo 4 de los encuestados (representando el 10 %) es
familiar del grupo fundador. El 26 % restante lo componen administrativos y
responsables de área.
Figura 1: La relación
del referente encuestado con la empresa.
Fuente: Elaboración propia
A continuación, se abordarán aspectos
tales como las acciones
implementadas en la empresa, las inversiones, los sistemas de gestión, actividades de cooperación, relación
con universidades o centros públicos de investigación y servicios
de Cámaras y Asociaciones Empresariales, todos ellos tendientes a la identificación de los FCE según las perspectivas de los
referentes de las pymes encuestadas.
Sobre las inversiones
Como ya
fue mencionado, en este trabajo participaron empresas
que habían recibido
un beneficio otorgado
por alguna de las dos leyes de
promoción industrial vigentes: La Ley de promoción industrial Nº 5319 y la Ley de pro-
moción industrial para pymes Nº 9727, sancionadas en 1972 y en el 2009 respectivamente. Al respecto
se consultó a las empresas en qué medida se pudo concretar el proyecto de in-
versión por el cual han obtenido los beneficios
de promoción industrial a nivel Provincial. Los resultados
obtenidos pueden observarse en la figura 2; en la que se destaca que solo un 9%,
(representando tan solo tres de las empresas),
no pudo concretar
el proyecto de inversión, en tanto que el 91% restante pudo concretarlo, ya sea en forma total (un 71% de las empresas),
o en
forma parcial con más del 50% realizado (un 20% de las empresas).
Figura 2. Proyecto de Inversión. Fuente:
Elaboración propia
Cabe señalar que de las empresas que sí han podido concretar el proyecto total o parcialmente (32 de las 35 empresas
encuestadas), el 91% de ellas declaró que las mejoras
realizadas le permitieron aumentar la competitividad de la empresa y/o
darle mayor sostenibilidad. En tan-
to
que tres de ellas afirmaron que no hubo cam- bios al respecto,
siendo dos de estas empresas
las que lograron concretar al 100% su inversión.
Figura 3. Mejora de la competitividad y resiliencia ante la compleja
situación económica nacional
como consecuencia del proyecto de inversión.
Fuente: Elaboración propia
Por otro lado, el 72% de las empresas
que lograron ejecutar en parte o en forma total la inversión, manifestó que las mejoras producidas le permitieron sortear de
mejor modo la complicada situación económica de los últimos años, es decir
incrementaron su resiliencia a los cambios del contexto económico. Ambas circunstancias pueden
observarse en los gráficos de la figura 3.
Las exportaciones
En otro ámbito,
se consultó a las empresas
si exportan parte de su producción. Al respecto se puede observar en la
figura 4, que, del total de las empresas encuestadas, más de la mitad
exportan parte de su producción, ya sea circunstancialmente o en pequeñas
pro- porciones. En este punto se debe mencionar que de las empresas
que lograron concretar su proyecto de inversión, al
menos un 27 % de ellas pudo incrementar o iniciar exportaciones como
consecuencia de la misma.
Figura 4. Exportaciones. Fuente:
Elaboración propia
Las políticas gubernamentales
Figura 5. Los FCE en relación
a las políticas gubernamentales. Fuente:
Elaboración propia
En cuanto a las políticas públicas gubernamentales que podrían constituir un FCE para las
empresas del sector
metalmecánico de la provincia de Córdoba, en los
resultados se destacan los incentivos fiscales y las líneas de crédito como las
opciones más elegidas por los entrevistados. Le siguen los programas de capacitación
profesional y las políticas de financiamiento, mientras que las opciones menos elegidas fueron
las mejoras en infraestructura (servicios y
transportes).
En líneas generales, esta escala de
ordenamiento se mantiene tanto para aquellas empresas que lograron mejorar
su competitividad en los años de estudio como para aquellas que
lograron iniciar o incrementar sus exportaciones como consecuencia de la
inversión. En este último caso se dio mayor preferencia a las líneas
especiales de crédito por sobre los incentivos
fiscales.
Acciones
implementadas en la empresa En este aspecto se consultó acerca
de las acciones más
importantes que se hubieran implementado en la empresa durante los 5 años en estudio, permitiendo al entrevistado
elegir entre una o varias de las opciones presentadas en la encuesta. En los resulta- dos provistos en la figura 6, claramente se
destaca que entre las más valoradas por los entrevistados
se encuentran la adquisición de maquinarias y equipos, la diversificación en la gama de productos y las mejoras
en el desarrollo de los procesos. En tanto que, en el polo opuesto, las
menos elegidas son el inicio/incremento de las exportaciones y la adecuación a las exigencias del mercado
internacional. Esto último puede ser debido al bajo impacto que tienen las
pymes en el comercio exterior.
Es necesario aquí destacar que esta escala
de resultados se mantiene para aquellas empresas que manifestaron que las mejoras producidas por la ejecución parcial o total
de su inversión les permitió aumentar la competitividad de la empresa
y/o darle mayor sostenibilidad en el tiempo, no siendo así para aquellas
empresas que declararon no haber aumentado su competitividad, para las que las acciones
consideradas como más importantes fueron: la disminución en
los costos de producción, la diversificación en su gama de productos y las mejoras
en el desarrollo de los procesos.
Figura 6. Los FCE en relación
a las acciones implementadas en la empresa.
Fuente: Elaboración propia
También coinciden estos resultados para aquellas empresas
que exportan su producción, aunque en este punto es de destacar que para las
empresas que iniciaron o aumentaron sus exportaciones como consecuencia del
proyecto de inversión, el inicio / incremento de las exportaciones constituyó
uno de los factores más relevantes, seguido muy de cerca por la adecuación a las exigencias del mercado internacional y la
obtención de la certificación en alguna norma de gestión. Además, cabe señalar
que, aunque a nivel global estos tres factores fueron los menos elegidos por
las empresas, sus va- lores se mantienen muy similares entre sí de lo que se deduce que para las empresas
exportadoras la implementación de normas de calidad y de gestión
y la adecuación a las normas
internacionales adquieren igual importancia
a la hora introducir su producción
en los mercados externos.
Los Sistemas de Gestión
En cuanto a
las normas implementadas en
las empresas es
claramente visible en la
figura 7, que la mayoría ha decidido no certificar sistemas de
gestión. De
las empresas que sí
lo han hecho, una gran
cantidad se volcó a la norma ISO 9001:2015. Aquí se debe señalar que una
de estas empresas
también implementó las normas:
ISO 50001 (Norma
de Gestión de Energía) y OSHAS 18001 (Norma
Internacional para la Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional, actualmente
ISO 45001:2018). Solo una empresa
implementó la norma ISO
14001:2015, en tanto que otra de las empresas implementó una norma distinta de
las propuestas en la encuesta: la
IATF 16949: 2016 (Sistema de gestión de la calidad para organizaciones de la
industria automotriz).
A nivel general
pareciera concluirse que la
certificación de normas de sistemas de gestión no representa un FCE en pos de
la competitividad de las empresas, ya que más de la mitad de las empresas
encuestadas que manifestaron mejoras
en ese aspecto (el 55%), no
certificaron ninguna norma de gestión. Sin embargo, si limitáramos los resultados a las empresas
exportadoras, podemos afirmar
que al menos la mitad
obtuvo la certificación de
sus sistemas de gestión, de las cuales la gran mayoría (el 91%) certificó la norma ISO 9001:2015, lo cual nos da una
clara idea de que la certificación de normas de sistemas de gestión sí
constituye un factor relevante para empresas con estrategias exportadoras.
Figura 7. Los FCE en relación
a los sistemas de gestión
implementados en las empresas Fuente:
Elaboración propia
Las actividades de cooperación
A continuación, se les consultó a los
entrevistados si durante los últimos 5 años su empresa se ha involucrado en actividades de cooperación.
En este caso,
el 49% de las empresas
declaró no haber participado en ninguna actividad cooperativa. De las
empresas que sí las habían realizado, se les presentó una serie de opciones para
que indicaran cuáles, permitiéndoles optar entre varias de ellas.
Claramente se observa en la figura 8, que las cámaras y asociaciones y los clientes
fueron las opciones más elegidas por sobre las demás en tanto que los
proveedores de equipos, materias primas
y servicios, las universidades y los centros
de capacitación profesional y de asistencia técnica ocupan
posiciones intermedias en las preferencias de las empresas
encuestadas.
La relación con Universidades o
Centros Públicos de Investigación
En este caso del
total de
las empresas encuestadas, un
31% manifestó no haber tenido ningún tipo de relación
con estas instituciones.
Del 69% restante, según se puede ver en los resultados
(figura 9), la mayor cantidad de relaciones con Universidades o Centros de
Investigación se concentra en el aporte de recursos humanos mediante prácticas
profesionales supervisadas o pasantías y en la capacitación de trabajadores. Estas tendencias también coinciden para aquellas
empresas que lograron aumentar su competitividad en el período estudiado. No obstante, es de destacar que para aquellas
empresas que no lograron aumentarla, el 67% declaró
no haber mantenido ninguna
relación con estos organismos.
Figura 8. Los FCE en relación
a las actividades de cooperación. Fuente: Elaboración propia
Figura 9. Los FCE en relación
al vínculo con universidades o centros públicos
de investigación. Fuente:
Elaboración propia
Los servicios de Cámaras y
Asociaciones Empresariales
Por
último, se les solicitó a los referentes encuestados que eligieran de entre una serie de opciones,
aquellos servicios que consideraran como los más importantes que las Cámaras
y Asociaciones Empresariales prestan o deberían prestar
a las empresas asociadas permitiéndoles optar por no más de 5 de las
opciones propuestas.
Los resultados expuestos en
la figura 10 destacan a la identificación de fuentes y formas para obtener financiamiento, la capacitación, y las
negociaciones con dependencias
gubernamentales como los servicios más valorados, aunque también fueron bien puntuadas las negociaciones
colectivas para la compra de materia prima y equipo, la vinculación con
clientes potenciales y la organización de eventos y ferias técnicas y comerciales. Las menos votadas fueron: información sobre materias primas, equipo,
asistencia técnica y consultorías, creación
de foros y ambientes de discusión y estudios de mercado
y estudios tecnológicos.
En la categoría OTROS una de las
empresas aportó una nueva opción no contemplada como
servicios en la encuesta: las
vinculaciones, conocimientos, convenios con bancos y divulgaciones.
Por otro lado, al igual que en los aspectos anteriores,
se mantiene este orden para las empresas cuya competitividad logró aumentar en los años de estudio,
no siendo así para
las empresas en donde la competitividad no sufrió cambios, en donde los servicios
más valorados fueron la organización de eventos,
ferias técnicas y comerciales junto con las negociaciones con dependencias
gubernamentales, quedando las demás con un orden de preferencia similar al anterior.
Para las empresas que lograron iniciar o incrementar sus exportaciones, las negociaciones colectivas para la compra
de materia prima y equipo obtuvo un lugar preponderante, destacándose junto con la
identificación de fuentes y formas
de financiamiento por encima
de las demás opciones.
Figura 10. Los FCE en relación
a los servicios que prestan
las Cámaras o Asociaciones empresariales. Fuente: Elaboración propia
Conclusión
En los resultados obtenidos se evidencia como primera
conclusión que el aporte de capital (en este caso producto del beneficio
promocional recibido y como parte de un proyecto de inversión), constituye un importante FCE ya
que permitió aumentar la ven- taja competitiva de la gran mayoría de las
empresas que lo recibieron. Esto también se refleja en las opiniones
sobre las políticas
gubernamentales, ya que la preferencia de las empresas convergió hacia incentivos fiscales y la obtención de líneas especiales de crédito y
financiamiento. Así mismo, la adquisición de maquinarias y equipos al igual que
la di- versificación en la gama de productos y la mejora en los procesos
parecen ser factores importantes a la hora de ganar
ventaja competitiva. Si bien
requiere un esfuerzo considerable al inicio,
los beneficios se alcanzan a mediano y largo plazo en la disminución
de otros costos de producción, lo que redunda en beneficios para la empresa y aumento de competitividad y la productividad, haciéndola sostenible en el tiempo.
Por otra parte, también se observa
que la adecuación a las exigencias del mercado internacional y la obtención de
certificación de normas de gestión adquieren relevancia como FCE para las pymes con estrategias exploradoras, y particularmente para
aquellas que iniciaron las exportaciones. De lo analizado se deduce que la
calidad del producto no es un factor que por sí solo explique el éxito
competitivo, pero sí puede ser como consecuencia de una inversión en el corto
plazo para la certificación de una norma imprescindible para poder exportar, lo
que de hecho puede influir
en la posición competitiva
de la empresa a mediano plazo.
Entre las actividades de cooperación
se des- taca la pertenencia a cámaras empresariales. En este caso emergen
como importantes factores
la identificación de fuentes de financia-
miento, la capacitación, las negociaciones con dependencias
gubernamentales y compras colectivas de materiales y equipos, acciones todas ellas
que brindan las cámaras y asociaciones empresariales. En cuanto a las universidades como actividad cooperativa, si bien ocupa una posición intermedia en el
orden de preferencia es claramente considerado como un importante FCE, ya que
casi el 70% de las empresas, principalmente aquellas cuya ventaja competitiva
había aumentado en los años de estudio, manifestó haberse relacionado en algún momento
con ellas o con
algún centro público de investigación principalmente a través del aporte de capacitación
y de recursos humanos mediante prácticas supervisadas o pasantías. La capacitación parece ser entonces un FCE trasversal en varios de los
aspectos abordados y sin duda es un elemento crucial para enfrentar los nuevos retos competitivos y los cambios organizacionales que ameritan modificaciones significativas en los recursos humanos tanto a nivel
organizacional como educacional, formando gerentes más autónomos y también más flexibles para
adaptarse a las necesidades cambiantes de los mercados y para lograr y sostener las ventajas competitivas detecta- das en
las pymes metalmecánicas
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